NPS: hype of realiteit?
Het lezen van een drietal artikelen kan “blikverruimend” zijn en wellicht helpen om een genuanceerd antwoord op deze vraag te kunnen geven.
Part of the executive summary:
Today’s most popular metric, the Net Promoter Score, focuses on how customer word of mouth can advance growth. It claims the ability to predict future growth from customer replies to one question: “How likely is it that you would recommend this company to a friend or colleague?” The authors found that the linkage between the Net Promoter Score and subsequent customer behavior was modest at best; models based on multiple variables consistently outperformed models based on Net Performer. The authors are skeptical that there can be a single metric that reduces complex, multifaceted constructs to one or two dimensions, if there is, they write, “there is a good chance it will ignore one or more important aspects of the equation”.
Uit “MIT Sloan Management Review
Summer 2008: Linking customer loyalty to growth
Authors: Keiningham, Aksoy, Cooil, Andreassen
Uit “MIT Sloan Management Review
Summer 2008: Linking customer loyalty to growth
Authors: Keiningham, Aksoy, Cooil, Andreassen
Part of the executive summary:
The notion that companies must go above and beyond in their customer service activities is so entrenched that managers rarely examine it. But a study of more than 75,000 people interacting with contact-center representatives or using self-service channels found that over-the-top efforts make little difference: All customers really want is a simple, quick solution to their problem. The authors describe five loyalty-building tactics that every company should adopt: Reduce the need for repeat calls by anticipating and dealing with related downstream issues; arm reps to address the emotional side of customer interactions; minimize the need for customers to switch service channels; elicit and use feedback from disgruntled or struggling customers; and focus on problem solving, not speed. The authors also introduce the Customer Effort Score and show that it is a better predictor of loyalty than customer satisfaction measures or the Net Promoter Score. And they make available to readers a related diagnostic tool, the Customer Effort Audit. They conclude that we are reaching a tipping point that may presage the end of the telephone as the main channel for service interactions – and that managers therefore have an opportunity to rebuild their service organizations and put reducing customer effort firmly at the core, where it belongs.
Uit “Harvard Business Review”
July-august 2010: Stop trying to delight your customers
Authors: Dixon, Freeman, Toman
Uit “Harvard Business Review”
July-august 2010: Stop trying to delight your customers
Authors: Dixon, Freeman, Toman
Opkomst en ondergang van NPS
In dit artikel doet Dr. Hüseyin Güngör, onderzoeker aan de universiteit van Amsterdam en adviseur op het gebied van klanttevredenheid en emotional loyalty, verslag van zijn onderzoeken die hij sinds 2004 onder banken en telecombedrijven in diverse Europese landen uitvoert. Daaruit blijkt dat volgens hem de NPS-formule rammelt. Klantervaringen kunnen beter worden gemeten met andere middelen en methoden. Een aanbeveling is dus prima om te meten. Maar de NPS-formule moet niet worden gebruikt als de enige indicatie voor het succes van een onderneming.
Uit “Telecommerce”
December 2009: “Opkomst en ondergang van NPS”
Uit “Telecommerce”
December 2009: “Opkomst en ondergang van NPS”
10 conclusies, gebaseerd op eerdergenoemd onderzoek van Güngör en empirische data
1. De vraag “Zou u ons aanbevelen aan anderen” levert vergelijkbare gegevens op met andere conventionele klanttevredenheidsvragen.
2. Dat de NPS de toekomstige financiële performance voorspelt, is niet aangetoond.
3. Het aantal daadwerkelijke aanbevelingen kan veel minder zijn dan de aardige antwoorden op onderzoeksvragen.
4. In de NPS-formule zijn laagste scores (1-4) onterecht gemengd met neutrale scores (5-6), hoewel er significante verschillen binnen deze zogenoemde detractors zijn.
5. Ook passief tevreden klanten (7-8) worden soms onterecht gescheiden van promoters (9-10). Dat terwijl de loyaliteit van beide groepen ten opzichte van een organisatie hetzelfde kan zijn.
6. Lage aanbevelingsscores leiden niet automatisch tot klantverlies. Recent onderzoek toont aan dat slechts 25 procent van de detractors daadwerkelijk van plan is niet langer klant van een organisatie te zijn.
7. NPS-onderzoeken verlopen met name via IVR-systemen. Deze metingen kunnen veel positiever zijn dan de werkelijkheid. Dit is vooral het geval als een agent de klant na een positief verlopen klantcontact uitnodigt aan het onderzoek deel te nemen.
8. Tevreden klanten zijn eerder geneigd aan een (IVR-)onderzoek mee te werken en dit af te ronden. Ook gelukkige klanten zullen hun prettige ervaringen eerder positiever beoordelen in een onderzoek. Het is aannemelijk dat echte detractors aan de meting ontbreken.
9. De NPS dient per branche verschillend geïnterpreteerd te worden. Een 6 bijvoorbeeld kan in een bank een prima score zijn, terwijl dezelfde score in een telecombedrijf negatieve gevolgen kan hebben.
10. In Noord-Amerika beveelt 80 procent van de klanten met een positieve winkelervaring de organisatie aan. 40 procent doet hetzelfde, bij een standaard winkelervaring. In Noord-Amerika is een 10 scoren dan ook vrij gewoon. In Nederland staat een 8 voor bijna excellent, terwijl een 6 voor goed doorgaat in ons schoolsysteem. Wellicht is dit de reden waarom de meerderheid van de organisaties in Nederland een negatieve NPS scoort.
2. Dat de NPS de toekomstige financiële performance voorspelt, is niet aangetoond.
3. Het aantal daadwerkelijke aanbevelingen kan veel minder zijn dan de aardige antwoorden op onderzoeksvragen.
4. In de NPS-formule zijn laagste scores (1-4) onterecht gemengd met neutrale scores (5-6), hoewel er significante verschillen binnen deze zogenoemde detractors zijn.
5. Ook passief tevreden klanten (7-8) worden soms onterecht gescheiden van promoters (9-10). Dat terwijl de loyaliteit van beide groepen ten opzichte van een organisatie hetzelfde kan zijn.
6. Lage aanbevelingsscores leiden niet automatisch tot klantverlies. Recent onderzoek toont aan dat slechts 25 procent van de detractors daadwerkelijk van plan is niet langer klant van een organisatie te zijn.
7. NPS-onderzoeken verlopen met name via IVR-systemen. Deze metingen kunnen veel positiever zijn dan de werkelijkheid. Dit is vooral het geval als een agent de klant na een positief verlopen klantcontact uitnodigt aan het onderzoek deel te nemen.
8. Tevreden klanten zijn eerder geneigd aan een (IVR-)onderzoek mee te werken en dit af te ronden. Ook gelukkige klanten zullen hun prettige ervaringen eerder positiever beoordelen in een onderzoek. Het is aannemelijk dat echte detractors aan de meting ontbreken.
9. De NPS dient per branche verschillend geïnterpreteerd te worden. Een 6 bijvoorbeeld kan in een bank een prima score zijn, terwijl dezelfde score in een telecombedrijf negatieve gevolgen kan hebben.
10. In Noord-Amerika beveelt 80 procent van de klanten met een positieve winkelervaring de organisatie aan. 40 procent doet hetzelfde, bij een standaard winkelervaring. In Noord-Amerika is een 10 scoren dan ook vrij gewoon. In Nederland staat een 8 voor bijna excellent, terwijl een 6 voor goed doorgaat in ons schoolsysteem. Wellicht is dit de reden waarom de meerderheid van de organisaties in Nederland een negatieve NPS scoort.