Le Net Promoter Score (NPS) relève-t-il plus du battage médiatique que de la réalité ?

La lecture de trois articles peut être "révélatrice" et apporter une réponse nuancée à cette question.

La mesure la plus populaire aujourd'hui, le Net Promoter Score, se concentre sur la façon dont le bouche à oreille des clients peut favoriser la croissance. Elle revendique la capacité de prédire la croissance future à partir des réponses des clients à une seule question : "Quelle est la probabilité que vous recommandiez cette entreprise à un ami ou à un collègue ?" Les auteurs ont constaté que le lien entre le Net Promoter Score et le comportement ultérieur du client était, au mieux, modeste ; les modèles basés sur des variables multiples ont systématiquement dépassé les modèles basés sur le Net Performer. Les auteurs doutent qu'il puisse exister une métrique unique qui réduise des constructions complexes et multiformes à une ou deux dimensions. S'il en existe une, écrivent-ils, "il y a de fortes chances qu'elle ignore un ou plusieurs aspects importants de l'équation".

Extrait de "MIT Sloan Management Review
Été 2008 : Lier la fidélité des clients à la croissance
Auteurs : Keiningham, Aksoy, Cooil, Andreassen

L'idée selon laquelle les entreprises doivent se surpasser dans leurs activités de service à la clientèle est tellement ancrée que les managers l'examinent rarement. Mais une étude portant sur plus de 75 000 personnes interagissant avec des représentants de centres de contact ou utilisant des canaux de libre-service a révélé que les efforts excessifs ne font guère de différence : tout ce que les clients veulent vraiment, c'est une solution simple et rapide à leur problème. Les auteurs décrivent cinq tactiques de fidélisation que toute entreprise devrait adopter : réduire le nombre d'appels répétés en anticipant et en traitant les problèmes connexes en aval ; armer les représentants pour qu'ils puissent aborder l'aspect émotionnel des interactions avec les clients ; réduire au minimum la nécessité pour les clients de changer de canal de service ; obtenir et utiliser les commentaires des clients mécontents ou en difficulté ; et se concentrer sur la résolution des problèmes, et non sur la rapidité. Les auteurs présentent également le Customer Effort Score et montrent qu'il constitue un meilleur indicateur de la fidélité que les mesures de la satisfaction client ou le Net Promoter Score. Et ils mettent à la disposition des lecteurs un outil de diagnostic connexe, l'audit de l'effort client. Ils concluent que nous atteignons un point de basculement qui pourrait présager la fin du téléphone comme principal canal d'interaction des services - et que les responsables ont donc l'occasion de reconstruire leurs organisations de services et de placer la réduction de l'effort client fermement au centre, là où il doit être.

Extrait de la Harvard Business Review
Juillet-août 2010 : Arrêtez d'essayer d'enchanter vos clients
Auteurs : Dixon, Freeman, Toman

Dans cet article, le Dr. Hüseyin Güngör, chercheur à l'Université d'Amsterdam et conseiller dans le domaine de la satisfaction et de la loyauté émotionnelle des clients, rend compte des recherches qu'il mène depuis 2004 auprès de banques et d'entreprises de télécommunications dans différents pays européens. Les résultats montrent que, selon lui, la formule du NPS est défectueuse. Les expériences des clients peuvent être mieux mesurées avec d'autres moyens et méthodes. Une recommandation est donc parfaite sur mesure. Mais la formule NPS ne doit pas être utilisée comme le seul indicateur du succès d'une entreprise.

De "Telecommerce"
Décembre 2009 : "Rise and Fall of NPS" (en anglais)

1. La question "Nous recommanderiez-vous à d'autres" fournit des données comparables à d'autres questions classiques sur la satisfaction des clients.

2. Il n'a pas été démontré que le NPS prédit les performances financières futures.

3. Le nombre de recommandations réelles peut être bien inférieur aux belles réponses aux questions de l'enquête.

4. Dans la formule du NPS, les notes les plus basses (1-4) sont injustement mélangées aux notes neutres (5-6), bien qu'il existe des différences significatives au sein de ces soi-disant détracteurs.

5. De même, les clients passivement satisfaits (7-8) sont parfois séparés à tort des promoteurs (9-10). Ceci alors que la loyauté des deux groupes envers une organisation peut être la même.

6. De faibles scores de recommandation ne conduisent pas automatiquement à la perte de clients. Une étude récente montre que seuls 25 % des détracteurs ont réellement l'intention de ne plus être clients d'une organisation.

7. Les enquêtes NPS sont principalement menées via des systèmes IVR. Ces mesures peuvent être beaucoup plus positives que la réalité. C'est notamment le cas lorsqu'un agent invite le client à participer à l'enquête après un contact client positif.

8. Les clients satisfaits sont plus susceptibles de coopérer à une enquête (IVR) et de la terminer. Les clients heureux sont également plus susceptibles d'évaluer positivement leurs expériences agréables dans une enquête. Il est probable que les véritables détracteurs manquent à la mesure.

9. Le NPS doit être interprété différemment pour chaque secteur. Par exemple, un 6 dans une banque peut être un bon score, alors que le même score dans une entreprise de télécommunications peut avoir des conséquences négatives.

10. En Amérique du Nord, 80 % des clients ayant vécu une expérience d'achat positive recommandent l'organisation. 40 % font de même, dans une expérience d'achat standard. En Amérique du Nord, l'obtention d'un 10 est donc assez courante. Aux Pays-Bas, un 8 est presque excellent, tandis qu'un 6 est bon dans notre système scolaire. C'est peut-être la raison pour laquelle la majorité des organisations aux Pays-Bas obtiennent un NPS négatif.