Voortdurend worden er in onze huidige samenleving statistieken verzameld ter representatie van de werkelijkheid. De Nederlandse economie willen we samenvatten in het bruto binnenlands product (bbp; is de totale geldwaarde van alle in een land geproduceerde finale goederen en diensten gedurende een bepaalde periode (meestal een jaar)). Daarnaast verzamelen we cijfers over milieurekeningen, consumentenvertrouwen, koopkrachtontwikkeling, arbeidsdeelname etc. Ook bedrijven houden zich bezig met het verzamelen van cijfers over omzetontwikkeling, productiecijfers, groeiverwachting (ga zo maar door) en bedrijven meten klanttevredenheid.
Met het bijhouden van cijfers en het meten van klanttevredenheid is niets mis. Ze geven je inzicht in de kwaliteit van jouw dienstverlening/product. Tegenwoordig worden medewerkers echter afgerekend op allerlei cijfers binnen de organisatie. Hoeveel uur je werkt, hoeveel klanten je binnenhaalt (sales) of hoeveel klanten jij per uur helpt (kassières). Maar klanttevredenheid is een ongrijpbaar abstract concept en moeilijk uit te drukken in cijfers. Hoe duurzaam is je relatie met een klant? Hoe vriendelijk is die ene medewerker met haar klanten? En in welke emotietoestand verkeerde de klant op het moment van invullen? Om maar even wat uiteenlopende zaken te noemen, wat wel allemaal factoren zijn die invloed hebben op het resultaat van het klanttevredenheidsonderzoek. Zo schreef Albert Einstein ooit op zijn schoolbord:
‘Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts’
De resultaten van een klanttevredenheidsonderzoek worden ook steeds vaker een vast onderdeel in de interne beoordelingsstructuur van bedrijven. Niets mis mee, want ze geven je inzicht in je werkzaamheden. Het wordt echter problematisch wanneer de cijfers gelijk komen te staan aan de kwaliteit van je werk. Als er genegeerd wordt wat je verder doet in je werkweek en er op één klanttevredenheidscijfer of Net Promoter Score (NPS) wordt gestuurd.
In het Verenigd Koninkrijk werd besloten dat mensen op de eerste hulp binnen vier uur geholpen moesten worden. Het gevolg in de praktijk? In ziekenhuizen werd er gemanipuleerd met de cijfers. Om de deadline van vier uur te halen werden zieke mensen overhaast ingecheckt, maar aan de andere kant van de medaille werden zieke mensen ook langer in de ambulance gehouden.* Het resultaat? De kwaliteit van de dienstverlening was volgens de cijfers verbeterd. De werkelijkheid vertelde een ander verhaal. Er werd niet gestuurd op datgene wat belangrijk was, namelijk zieke mensen zo snel mogelijk eerste hulp verlenen.
Dit verhaal is een voorbeeld waarin de beoordelingsstructuur mensen ertoe leidt om de cijfers te manipuleren. Medewerkers frauderen of passen simpelweg hun gedrag aan, aan de nieuwe situatie. Het is een schoolvoorbeeld van de Wet van Goodhart. Afkomstig van Charles Goodhart, Brits econoom, die stelde dat: als een maatstaf het doel wordt, dan is het geen goede maatstaf meer. Om deze reden is het creëren van draagvlak zo belangrijk .
Als specialist weten wij hoe deze risico’s zoveel mogelijk beperkt kunnen worden. Bedrijven die continu de feedback van hun klanten monitoren, investeren in hun klantrelatie en vergroten de kans dat tevreden klanten promotors worden en jouw aanbevelen bij potentiële klanten. Voor iedere organisatie liggen de keuzes en balans van Key Performance Indicators (KPI’s) waarop zij medewerkers beoordeelt en de wijze waarop ermee omgegaan wordt weer anders.
Feeddex heeft meer dan 15 jaar ervaring met de implementatie van feedback programma’s waar medewerkers bij betrokken worden. Bij de implementatie van jouw klantfeedbackprogramma adviseert Feeddex graag over een programma dat bijdraagt aan de succesvolle ontwikkeling van bedrijf en medewerkers.
In het Verenigd Koninkrijk werd besloten dat mensen op de eerste hulp binnen vier uur geholpen moesten worden. Het gevolg in de praktijk? In ziekenhuizen werd er gemanipuleerd met de cijfers. Om de deadline van vier uur te halen werden zieke mensen overhaast ingecheckt, maar aan de andere kant van de medaille werden zieke mensen ook langer in de ambulance gehouden.* Het resultaat? De kwaliteit van de dienstverlening was volgens de cijfers verbeterd. De werkelijkheid vertelde een ander verhaal. Er werd niet gestuurd op datgene wat belangrijk was, namelijk zieke mensen zo snel mogelijk eerste hulp verlenen.
Dit verhaal is een voorbeeld waarin de beoordelingsstructuur mensen ertoe leidt om de cijfers te manipuleren. Medewerkers frauderen of passen simpelweg hun gedrag aan, aan de nieuwe situatie. Het is een schoolvoorbeeld van de Wet van Goodhart. Afkomstig van Charles Goodhart, Brits econoom, die stelde dat: als een maatstaf het doel wordt, dan is het geen goede maatstaf meer. Om deze reden is het creëren van draagvlak zo belangrijk .
Als specialist weten wij hoe deze risico’s zoveel mogelijk beperkt kunnen worden. Bedrijven die continu de feedback van hun klanten monitoren, investeren in hun klantrelatie en vergroten de kans dat tevreden klanten promotors worden en jouw aanbevelen bij potentiële klanten. Voor iedere organisatie liggen de keuzes en balans van Key Performance Indicators (KPI’s) waarop zij medewerkers beoordeelt en de wijze waarop ermee omgegaan wordt weer anders.
Feeddex heeft meer dan 15 jaar ervaring met de implementatie van feedback programma’s waar medewerkers bij betrokken worden. Bij de implementatie van jouw klantfeedbackprogramma adviseert Feeddex graag over een programma dat bijdraagt aan de succesvolle ontwikkeling van bedrijf en medewerkers.
*Lees hier het hele artikel: Campbell, P., Boyle, A., & Higginson, I. (2017). Should we scrap the target of a maximum four hour wait in emergency departments? British Medical Journal 359. doi:10.1136/bmj.j4857
